Бороться, чтобы выжить

Будь у меня хоть малейшее представление о том, что меня ожидает, когда я занял пост в корпорации "Крайслер", я бы ни за какие деньги в мире не пошел туда. Хорошо еще, что Бог не дает нам заглянуть на один-два года вперед, иначе может возникнуть мучительное искушение застрелиться. Но он милосерден, позволяя людям видеть лишь текущий день. Когда настают тяжелые времена, нет иного выбора, как взять себя в руки и делать все как можно лучше.

В день моего прихода в "Крайслер", компания объявила, что ее убытки составили почти 160 миллионов долларов, это был худший квартал за всю ее историю.

Когда секретари бездельничают и занимаются болтовней - это явный признак, что учреждение находится в стадии загнивания

Еще до конца первого служебного дня я обратил внимание на некоторые казалось бы незначительные факты, которые меня насторожили. Во-первых, кабинет президента использовался как проходной между другими кабинетами. С изумлением я взирал на то, как менеджеры с чашкой кофе в руке открывали дверь и проходили через кабинет президента в другую дверь. Я сразу же понял, что здесь царит полная анархия. Корпорация нуждалась в установлении строгого порядка и дисциплины, причем немедленно. Затем я заметил, что секретарша очень уж много времени тратила на частные разговоры по телефону.

Как оказалось, мои опасения полностью подтвердились. Очень скоро я сделал свое первое крупное открытие: фирма "Крайслер" не функционировала как целостная корпорация. Компания состояла из скопления малых герцогств, каждое из которых управлялось своим сюзереном. Это был клубок мини-империй, причем ни одна из них не обращала никакого внимания на то, что делали другие. Я например, не мог поверить, что управляющий конструкторским отделом не поддерживает постоянной связи с руководителем производственного. Конструктор, возможно, обладал способностью изобрести какой-либо агрегат, представляющий чудо конструкторской мысли, но он понятия не имел, смогут ли производственники осуществить его замысел. Взаимодействие различных функций в компании абсолютно необходимо. Конструкторам и производственникам следовало чуть ли не спать в одной постели. А они даже не позволяли себе пофлиртовать друг с другом. Другой пример, производственники строили автомобили, нисколько не интересуясь мнением сбытовиков. Они просто строили их, затем выводили на заводскую площадку, довольствуясь надеждой, что кто-нибудь их оттуда заберет.

Но вместо того, чтобы связать воедино все виды деятельности компании и анализировать картину в целом, руководство занималось практически только посещением всех банков, которые предоставили им кредиты. Это значит, что они занимались повседневным затыканием дыр, концентрируя свое внимание не на том, что произойдет в следующем году, а на том, что случится в следующем месяце.

Но одной областью, в отношении которой у меня сохранялись какие-то иллюзии, был финансовый контроль. В конце концов весь деловой мир знал, что корпорацией управляют финансисты. Но к своему ужасу, я обнаружил, что финансами занимались бывшие бухгалтеры. Постепенно мне открылось, что в фирме вообще нет целостной системы финансового контроля. Хуже того, никто не имел полного представления о том, как составляются финансовые планы и проекты. Даже на самые простейшие вопросы никто не в состоянии был ответить. Но, Бог с ними, с ответами: эти дяди не знали даже, какие здесь возникают вопросы! Мне ничего не удалось выяснить. Это было самое большое потрясение, которое я когда-либо испытывал за всю свою деловую карьеру. Я уже вполне удостоверился в низком моральном состоянии служащих компании и в деградировании заводов. Но я просто вообразить не мог, что мне даже не удастся получить точные цифровые данные, на основе которых можно было бы приступить к преодолению главных трудностей, переживаемых корпорацией. Проблемы касались не только к высшим эшелонам управления. Никто ничего не делал как следует. Руководство произвольно перемещало людей из одних областей деятельности в другие, считая, что способный человек на любом месте горы свернет. После того, как в течение ряда лет людей перемещали с места на место, оказалось, что каждый сотрудник выполнял работу, которой не был обучен. В течение трех лет мне пришлось уволить 33 из 35 вице-президентов. В ряде случаев я пытался оживить некоторых менеджеров. Но у меня ничего не получалось. Чарли Бичем говаривал, что, как только парень дорос до двадцати одного года, его характер и привычки вы уже никогда не сумеете изменить. Никто уже не обладает достаточной скромностью, чтобы, став взрослым продолжать учиться. Одни трудности порождают новые. Когда человек чувствует себя не очень уверенно на своем месте, единственное, что он хочет, - это чтобы следующим по иерархии администратором был неуверенный в себе человек. В результате один некомпетентный менеджер тянет за собой другого некомпетентного. И все они прячутся за всеобщей слабостью системы.

Сделать надо было так много, а времени так мало! Мне следовало ликвидировать пять мелких "герцогств". Нужно было создать в компании известную сплоченность и командный дух и избавиться от людей, которые не имели представления о том, что они делают. Я должен был заменить их, подыскать на их место опытных работников, способных делать дело быстро. И мне необходимо было возможно скорее внедрить систему финансового контроля.

Все эти задачи носили безотлагательный характер, и решение их можно было осуществить лишь одним способом. Мне требовалась надежная команда опытных специалистов, которые смогли бы помочь возродить компанию.

Сколачивание команды

Все хозяйственные операции можно в конечном счете описать тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди, и это не случайно - если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать.

Когда компания "Крайслер" оказалась в катастрофическом положении, мне пришлось уволить большую часть центрального аппарата. Всю свою жизнь в бизнесе я занимался оперативной деятельностью, и это, возможно, облегчало мою задачу. Но рассуждал я просто: мне нужны были люди, которые строили автомобили и продавали их. Я не мог себе позволить содержать работника, который бы указывал, что, если бы мы сделали то-то или то-то, мы могли построить автомобиль несколько лучше. Даже если бы он оказался прав, мы не в состоянии были разрешить себе роскошь рассматривать его указания. Когда начинают свистеть пули, штабисты всегда первыми оказываются не у дел.

В результате увольнений мы устранили несколько ступеней управления. Мы сократили число людей, которым надлежит принимать участие в принятии важных решений. Вначале мы делали это, руководствуясь просто необходимостью сохранить жизнеспособность корпорации. Но со временем мы обнаружили, что управлять крупной компанией меньшим числом людей, по существу, значительно легче. Теперь, задним числом, становится очевидно, что верхний эшелон управления корпорацией "Крайслер" был чрезмерно громоздким, он намного превышал потребности фирмы. Это урок, который нашим конкурентам еще предстоить усвоить, хотя я надеюсь, что это им никогда не удастся.

Равенство жертв

В войне за спасение корпорации я выступил в роли полководца. Но я не действовал в одиночку. Больше всего я горжусь тем, что мне удалось создать сплоченную коалицию сил. Она продемонстрировала, какие потенции кроются в сотрудничестве, когда настают тяжелые времена.

Я начал с сокращения собственного жалования до одного доллара в год. Сделал это потому, что мне следовало разделить судьбу всех работающих в компании. Хотя мой отказ от жалования не означал, что мне придется экономить на питании, но он произвел большое впечатление в Детройте.

За три года работы в фирме "Крайслер" я узнал о людях больше, чем за тридцать два года службы в компании "Форд". Я обнаружил, что люди готовы пойти на большие жертвы, если все остальные разделяют их судьбу. Но как только выясняется, что кое-кто увиливает или не тянет свою часть ноши, все идет прахом.

Я называю это равенством жертв.

Наша борьба за выживание имела и свою темную сторону. Чтобы сократить издержки, пришлось уволить много людей. Это как война: мы победили, но мой сын не вернулся. В целом, компанию мы сохранили, но лишь ценой громадных лишений для множества людей.

Ключи к искусству управления

Если для акционеров существует система квартальных отчетов фирмы, то почему, спросил я себя, в фирме не существует системы таких же отчетов среди управляющих? И я начал разрабатывать систему управления, которую применяю и поныне. В течение многих лет я регулярно задавал своим ведущим работникам (и требовал от них, чтобы они, в свою очередь, задавали и своим подчиненным) несколько элементарных вопросов. "Какие задачи вы ставите себе на ближайшие три месяца? Каковы ваши планы, приоритеты, надежды? Что вы намерены предпринять для их осуществления?"

На первый взгляд такая практика выглядит просто как примитивный способ обязывать служащих предоставлять боссу отчеты о своей работе. Разумеется, сюда включается и такого рода отчетность, но я подразумеваю гораздо большее, так как система квартальных докладов заставляет служащих отчитываться и перед собой. Она не только вынуждает каждого менеджера обдумывать собственные цели, но и служит надежным способом не забывать свои мечты.

Как я усвоил из уроков Макнамары, твердый порядок письменного изложения какой-либо идеи - это первый шаг к ее претворению в жизнь. В разговоре можно - часто даже не отдавая себе в этом отчета - высказывать всякого рода смутные и нелепые идеи. Когда же вы излагаете мысли на бумаге, происходит нечто такое, что побуждает вас вникнуть в конкретные детали. Система таких докладов представляется почти элементарной, если игнорировать тот факт, что она эффективна. Чем больше сотрудник ощущает, что он самостоятельно формулирует свои цели, тем вероятнее, что он головой стену прошибет, лишь бы их осуществить. Когда не действует система регулярных докладов, менеджер, не справляющийся со своими обязанностями, может копить обиду на своего босса. Применяя эту систему в течение многих лет, я вывел заключение о возможности возникновения двух проблем. Первая проистекает от того, что люди иногда откусывают больший кусок, чем могут прожевать. Иногда это оказывается благом, и любой разумный управляющий предпочтет иметь дело с теми, кто пытается делать слишком много, чем с теми, кто ограничивается слишком малым. Другая проблема заключается в стремлении босса вмешаться в работу подчиненного слишком рано.

Если бы мне пришлось одним словом охарактеризовать качества, необходимые хорошему менеджеру, я бы сказал, что все они сводятся к понятию "решительность". Вы можете использовать самые совершенные в мире компьютеры, можете собрать все возможные схемы и цифровые данные, но в конечном счете вам придется свести всю информацию воедино, составить себе расписание работ и действовать.
Слишком много менеджеров позволяют себе долгую раскачку в процессе принятия решений, особенно те, кто обременен слишком большим образованием. Однажды я сказал Филиппу Колдуэлу, возглавившему компаню. "Форд" после моего ухода: "Ваша беда в том, Фил, что вы окончили Гарвард, где вас учили не переходить к действиям, пока не станут известны все факты. В вашем распоряжении имеется 95 процентов необходимой информации, но вы затрачиваете шесть месяцев на то, чтобы добыть недостающие пять процентов. А к моменту, когда вы добыли все факты, оказывается, что они уже устарели. Вся жизнь - это фактор времени."

Что входит в понятие достаточной информации для принятия решения? Дать ему количественную оценку невозможно, но совершенно очевидно, когда вы начинаете действовать, располагая лишь 50 процентами фактов, этого явно недостаточно! Если дело обстоит именно так, то вам должно очень повезти, в противном случае вы понесете огромные потери. Бывают моменты, когда подобная азартная игра неизбежна, однако такой способ вести дело ни в коем случае нельзя возводить в систему. В то же время 100 процентов необходимой информации никогда не удается собрать. Перед нами стоит сложнейшая проблема - постоянно предвидеть, что может отвечать вкусам покупателей через три года. Мне приходится предвидеть, на что будет тогда существовать спрос, хотя я не в состоянии с уверенностью сказать, что публика запросит в следующем месяце.

В нормальных обстоятельствах интуиция не является достаточным основанием, чтобы предпринимать практические шаги. Однако не всякую хозяйственную проблему можно структурировать и свести к типовой. На практике, в деловой обстановке, должен быть кто-то, кто скажет: "Ладно, ребята, поговорили и будет. Через час надо приступить к делу". После того, как преобладающая часть информации уже собрана, наступает момент когда вы оказываетесь во власти закона убывающей доходности. Вот почему известная степень риска совершенно необходима.

Вопреки тому, что утверждают учебники, самые важные решения в корпорации фактически принимаются не коллегиальными органами, не комитетами, а отдельными лицами. Я всегда придерживался принципов демократизма вплоть до момента принятия окончательного решения. В этот момент я становился безжалостным начальником. "О кей, я всех выслушал, - говорил я. - А теперь послушайте, что мы будем делать".

Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть - в мотивации людей. Вы можете выполнять работу за двоих, но не в состоянии быть сразу двумя людьми. Поэтому я ищу людей напористых. Их нужно немного. В корпорации "Крайслер" их у меня около дюжины. Сила этих менеджеров в том, что они знают как давать поручения другим и как вдохновлять их на дело. Они умеют выявлять "узкие" места и определять приоритетные задачи. Они именно тот сорт руководителей, которые вправе сказать: "Забудьте это дело, на него уйдет десять лет. Вот чем мы должны заняться сегодня".

Люди говорят мне: "Вы добились блестящего успеха. Как это Вам удалось?". И я повторяю то, чему учили меня мои родители: "Поставь себе цель. Получи такое образование, какое только можешь, но затем, ради Бога, делай что-нибудь. Не жди, пока что-нибудь произойдет само собой!"