Формула успеха

Говоря о системной интеграции, мы чаще всего имеем в виду деятельность компаний трех видов:

• традиционно занимающихся управленческим консалтингом (Andersen Consulting, KPMG, Price Waterhouse);
  
• производителей аппаратных и программных компонент вычислительных систем (Digital Equipment, Hewlett-Packard, IBM, Oracle);
  
• компаний, специализирующихся на оказании услуг в области информационных технологий (CSC, EDS, Perot Systems).
  

Фирмы-консультанты, занимавшиеся структурой организаций, анализом и проектированием бизнес-процессов, формированием стратегии компаний, в конце 1970-х пришли к выводу о том, что модель предприятия, существовавшая практически без изменений с начала века, стала тормозом эффективности.

В этой модели, заложенной еще Адамом Смитом и доведенной до совершенства Генри Фордом, воплотившим ее в сборочном конвейере, сложные работы разделяются на более простые повторяющиеся действия, выполняемые специалистами в различных последовательностях до тех пор, пока услуга либо товар не будут доведены до потребителя. Главной работой руководителя в этих условиях является управление количеством, качеством и ценой выполняемой работы. С точки зрения оргструктуры работники были организованы по функциональному признаку - производственный персонал, сбытовики, снабженцы и т.п. Функциональный подход к оргструктуре привел к созданию древовидных, громоздких бюрократических структур, которые были достаточно эффективны, пока производственные операции не требовали очень высокой квалификации персонала, рабочая сила была относительно недорогой, а требования рынка - сравнительно стабильными.

Борис Бобровников, президент компании Croc Системная интеграция - это бизнес в сфере услуг. Причем в России он должен базироваться на определенном товаре. Если убрать услугу, то фирма превращается в обычного продавца-ресселера. Ей придется изыскивать какие-то методы поставок, чтобы заинтересовать покупателя. При открытых границах, когда покупатель может самостоятельно выйти на производителя - это достаточно сложно. Если сохранить за собой только услугу, то наш рынок к этому еще не готов, в отличие от западного. Там в сфере услуг зарабатываются основные деньги. Стоимость самих компьютеров, сетевых устройств и прочего составляет лишь малую часть информационной системы. Обычно интеграционные проекты индивидуальны и оценить затраты по ним очень сложно. Даже если изначально проект считается высокорентабельным, по его окончании оказывается, что дополнительные затраты на решение возникающих проблем съедают всю прибыль. Чтобы успешно вести свой бизнес, мы занимаемся поиском самых современных технологий и выстраиваем партнерские отношения: подбираем лидеров-производителей, ориентируемся на их идеологию и в тесном контакте с ними предлагаем информационный проект. Таким образом, мы и наши заказчики получаем определенные гарантии в том, что эти проекты будут иметь право на существование в течение многих лет. Мы ориентируемся только на лидеров, которые вкладывают миллиарды долларов в инновации. Представляя, что будет на рынке через год или два, убеждаем заказчика включить в спецификацию проекта те продукты, которые еще не вышли на рынок. Безусловно, это риск, но, благодаря ориентации на лидеров, он минимален. Они вряд ли ошибаются - слишком много средств вложено. А затем, используя собственные интеллектуальные способности, мы конструируем информационные системы.

Ускорение ошибок

Однако пришло время, когда традиционные компании столкнулись с возрастающей глобальной конкуренцией и быстрыми технологическими изменениями. Они стали затрачивать все больше времени на организацию, координацию, согласования и все меньше - на выполнение работы, ценность которой может ощутить конечный потребитель. Накладные расходы взлетали ввысь, а границы между функциональными подразделениями становились непреодолимыми барьерами на пути самых необходимых преобразований.

Назрели перемены, и то, что произошло в 1980-х годах, в некоторых публикациях называют "промышленной контрреволюцией". Если промышленную революцию конца прошлого века - начала нашего, связывают с разделением труда, специализацией, производственной бюрократией, то "контрреволюция" принесла универсализацию, диверсификацию, глобализацию.

Средний уровень управления стал гораздо "тоньше". Чтобы быстро реагировать на требования рынка, проектировщики стали работать вместе с маркетологами, технологами и инженерами-производственниками. Даже если оргструктура организации и оставалась формально неизменной, то содержание ее менялось коренным образом.

Изменился смысл функционального подразделения - оно превратилось в "пул специалистов". Раньше руководитель подразделения отвечал за качественное и своевременное исполнение функций. Теперь его основная задача - воспитать требуемое количество работников с требуемой квалификацией, которые могут объединяться с работниками других подразделений для выполнения конкретных проектов.

Новая модель стала быстро давать хорошие результаты, но появились и проблемы. Давно известно, что эффективно можно управлять не более чем семью непосредственными подчиненными. Но в "плоских" структурах в непосредственном подчинении находятся многие десятки, а то и сотни людей. Эффективные коммуникации с таким числом людей невозможны без применения информационных технологий. Видимо, учитывая это, все консалтинговые фирмы, входящие в "большую шестерку", приступили к активному развитию подразделений, занимающихся информационными технологиями.

Производители компонент вычислительных систем и традиционные системные интеграторы пришли к современной системной интеграции сходными путями. К середине 1980-х появилось очень много публикаций с анализом экономической эффективности внедрения вычислительной техники. Оказалось, что внедрение самых совершенных и самых дорогих систем не приносит ожидаемого эффекта. Неудачи объяснялись просто: если делать что-то неправильно, то автоматизация вовсе не устраняет дефекты, а лишь ускоряет неправильные процессы. Отсюда у компаний, занятых созданием сложных информационных систем, появился интерес к анализу и проектированию бизнес-процессов и, как следствие, стали формироваться крупные консалтинговые подразделения.

Феликс Гликман, генеральный директор компании TopS Мы работаем с клиентами, представляющими разные области бизнеса. Каждое предприятие индивидуально и проблемы у всех разные. Однако есть проблемы общего характера, которые можно определить как "надбизнесные". В России в услугах системного интегратора заинтересованы те, кто озабочен эффективностью использования денег. Они сами зарабатывают, сами тратят и понимают, что их существование зависит от правильности обустройства этого процесса. Руководитель приходит к системному интегратору, когда он перестает понимать - какими капиталами он владеет и какова реальная себестоимость продукции. Он может знать сколько у него человек, проконтролировать их пребывание на работе, но он не знает на чем построен бизнес и в какую сторону его развивать. Он не знает, что ему надо выпускать завтра - канистры, цистерны или перейти на выпуск труб. Компании приходят к системному интегратору тогда, когда они понимают, что свои проблемы внутренними силами решить очень сложно. На Западе основная нагрузка по внедрению новых бизнес-процессов и информационных технологий ложится на клиента. Системный интегратор выступает в роли консультанта. Он владеет методологией, опытом выполнения больших проектов и имеет в своем составе сильнейших специалистов по реинжинирингу и информационным технологиям. При возникновении проблем он мобилизует все ресурсы своей фирмы для быстрого и правильного ее решения. Внутренние подразделения по информационным технологиям компании-клиента такой возможности, как правило, не имеют. Поэтому риск неправильных решений весьма велик. В России ситуация иная. Отечественные предприятия не идут на полный реинжиниринг, ограничиваясь, в лучшем случае, изменением финансовых бизнес-процессов. Одна из серьезных проблем, с которой мы сегодня сталкиваемся, это то, что руководители не придают особого значения определению источника затрат. Затраты создаются в производстве. В финансовых подразделениях они только обрабатываются: суммируются, учитываются, анализируются. Наша задача, особенно в работе с новым клиентом, - донести до него смысл применяемой методологии. Если работа будет с самого начала построена на правильных методологических принципах, то реализация технических действий окажется более простой. Системный интегратор можно назвать проводником между миром информационных технологий и миром конкретного бизнеса. Клиенты, которые к нам приходят - профессионалы в своей области, мы - профессионалы в своей. И здесь очень важно найти общий язык, как человеческий, так и методологический. Сегодня деятельность отечественных системных интеграторов - это, в значительной мере, наработка имиджа, создание своей "истории успехов". Это задел на будущее, ибо рано или поздно наши промышленные предприятия поднимутся. Потенциал страны все-таки очень большой. Но поднимутся те, кто сможет правильно перестроить свою работу, иначе в мире конкуренции задавят, если не отечественные, то иностранные компании.

Кому это нужно?

Однажды в беседе с Энди Мауришем, одним из высших руководителей Perot Systems в Европе (с моей точки зрения, PS является образцовым интегратором), я спросил о том, кто является типичным заказчиком для системного интегратора. Ответ был прост: фирмы и организации, у которых есть проблемы. Заметьте - ни слова о сетях, компьютерах, прикладных системах и прочих столь милых нашему сердцу атрибутах информационных технологий.

Вдохновленный этим ответом, я постарался выявить наиболее общие проблемы наших потенциальных заказчиков и тем самым создать собирательный образ клиента российского системного интегратора.

Сегодняшняя рыночная реальность предъявляет очень суровые требования к предприятиям. Потребитель требует индивидуального подхода и при этом хочет высшего качества, низких цен, и все это ему нужно "прямо сейчас". Рынок становится глобальным, технологические революции происходят едва ли не по несколько раз в год, а конкуренты становятся все более многочисленными и изощренными. Отечественные предприятия далеко не всегда готовы к этим условиям. Они постоянно сталкиваются с необходимостью пересмотра стратегий, продуктов и организационных подходов. Как можно заниматься бизнесом, находясь в состоянии постоянных перемен? Ответ может быть только один: надо уметь заниматься этим одновременно, не теряя темпа на рынке.

Наша сегодняшняя производственная организация является продуктом старой системы. Рынок требует внедрения новой бизнес-модели, которая позволяла бы проектировать, строить, а затем перепроектировать и перестраивать процессы, организации и технологии с легкостью, с какой ребенок перестраивает свою игрушку из конструктора Lego. При этом критическим фактором успеха является интегрированность и направленность этих процессов и технологий на выбранный рынок.

Необходимо создать концепцию и определить функциональные атрибуты желаемой бизнес-модели. Это позволит провести детальное проектирование и разработку, после чего в бизнес-процессах можно применять апробированные методы и стандарты и преобразовать концепцию в реальность. Наличие такой концепции, понятой и принятой на всех уровнях организации, является, возможно, наиболее важным фактором успеха. Она служит маяком, позволяющим людям, принимающим решения в отсутствие прямых указаний от руководства, сохранить уверенность в том, что они делают правильные шаги.

Другим фактором является такое понятие, как корпоративная культура. Это медленно эволюционирующая и наследуемая среда, и именно она определяет успех либо неудачу любых изменений, предпринимаемых руководством. Изменять культуру можно, но при этом необходимо помнить, что она крайне инерционна, и если вы планируете "в следующий понедельник" произвести в компании коренные изменения, то будьте готовы к жесткому сопротивлению коллектива.

Итак, "идеальный" клиент системного интегратора должен обладать: пониманием проблем своего бизнеса, ясной картиной того, что он хотел бы сделать со своим предприятием и корпоративной культурой, позволяющей осуществить требуемые изменения.

Процессы + люди + технологии

Успех системного интегратора проявляется в бизнесе его клиента: росте объемов продаж и прибыли, захвате дополнительной доли рынка, улучшении конкурентной позиции. Первым шагом на этом пути является нацеливание всех бизнес-процессов в организации клиента на максимальное удовлетворение конечного потребителя. Многие компании формулируют эту задачу в терминах эффективности и качества. Мы являемся свидетелями огромной волны инициатив, связанных с постоянным совершенствованием и реинжинирингом процессов, которые зачастую сводятся к снижению затрат и улучшению качества. Но нередко такие инициативы приводят лишь к незначительным сдвигам к лучшему.

Наиболее успешные компании понимают, что снижение затрат - это только один элемент в уравнении успеха. Снижение затрат имеет физический предел, в то время как трансформация бизнес-процессов, направленная на рост, обладает практически неограниченным потенциалом. Идеальным подходом является нацеливание бизнес-процессов на обеспечение роста при разумных ограничениях на затраты.

Другим аспектом в достижении успеха являются люди, понимающие и принимающие стратегические цели организации. Имея ясные цели, ресурсы для их достижения и свободу в принятии решений, люди сами находят пути достижения этих целей. Поэтому одним из результатов работы интегратора должны стать работники, желающие принимать на себя риски, способные действовать соразмерно ситуации, а не только в соответствии с четко сформулированными предписаниями, и сосредоточенные на результате, а не на процессе работы. Старая громоздкая бюрократическая система управления маскирует от рядовых сотрудников стратегические цели организации, поэтому она должна быть заменена новой, позволяющей людям раскрыться и полностью реализовать свой потенциал.
Информационные технологии являются наиболее мощным инструментом в создании адаптивной, самообучаемой организации, способной к быстрому росту в условиях жесткой конкуренции. Делая информацию общедоступной в пределах компании, информационные технологии превращают каждого сотрудника в потенциальное лицо, принимающее решение, и значительно повышают его социальный статус. Технологии позволяют подключить к процессам обслуживания клиента, к процессам коммуникаций и обучения каждого сотрудника организации, независимо от его должности и звания. Они позволяют сделать более эффективными связи с бизнес-партнерами и, что самое важное, с потребителями. Технологии являются механизмом, позволяющим интегрировать людей и процессы и направлять их на достижение стратегических целей организации.

Есть много организаций, занимающихся каждым из этих аспектов по отдельности. Их работа, безусловно, приносит большую пользу, но при этом необходимо помнить, что успех в каждой из этих областей, это только локальный успех. Стратегический выигрыш может дать только комплексный подход. И это подход современного системного интегратора.

Михаил Сидоренко, вице-президент компании LVS. E-mail: ms@lvs.msk.su