Он хочет научиться решать проблемы "Серебряный век" российского бизнеса очевидно кончился, не говоря уже о давно прошедшем баснословном "золотом": состояния больше не делаются за один день. Для мирового бизнеса 90-е годы - вообще "век железный, воистину жестокий": в условиях постоянно растущей конкуренции и неослабевающего жесткого прессинга "быть лучше" компании ведут все более изощренную борьбу за все более скромный кусок прибыли. Отвоевать его многим помогают консультанты по организационному развитию. Профессия, появившаяся на Западе в 60-х, сейчас входит в моду в России: вместе со словами "корпоративная культура", "информационные технологии" и "не бояться кризисов". "Не бояться кризисов" - это актуально сегодня: в России время, когда огромное количество фирм, успешно стартовавших в начале 90-х, входят или уже вошли в полосу кризиса: потенциал роста "времен первоначального накопления" исчерпан, наступило истощение - дефицит идей и инвестиций. Такое же время сумерек, хотя и по другим причинам, переживают промышленные гиганты: для многих процесс, стоящий за словами "повернуться лицом к клиенту" оказался подобен болезненной ломке. В этой ситуации отнюдь не все лидеры фирм способны оценить, как свеж старый лозунг Стивы Облонского: "вся красота жизни складывается из света и тени". Тем более, что теперь эта грациозная истина звучит иначе - приблизительно как "кризис - отец прогресса". Профессия организационного консультанта возникла в мире в 60-х. 60-е - время безумного рывка в сфере технологий управления: эта революция совершилась в тишине кабинетов, и только потом мир пожал плоды "управления по результатам", "тотального контроля за качеством" и других занудно звучащих вещей. Глубинным основанием этой революции стал простой факт: мир стал меняться слишком быстро. Информационная эра задала темп, держать который, не изменяясь каждый день, просто невозможно. Нужды адаптации к стремительно меняющимся условиям бизнеса вызвали к жизни науку организационного развития: искусство меняться вовремя и играть на опережение собственных проблем. Сегодня в мире услуги по организационному консультированию оказывают как старейшие лидеры консалтингового бизнеса, так и огромное количество молодых узкоспециализированных фирм, для которых "постановка изменений" - исключительный товар. В начале 90-х услуга организационного консультирования появилась в арсенале московских представительств ведущих международных консультантских фирм. Тогда же отечественные фирмы начали формировать собственный рынок и круг клиентов: его составили небольшие и средние фирмы. Для сравнения большинство клиентов Priсe Waterhaus - крупные российские предприятия - производственные, транспортные, топливно-энергетические, телекоммуникационные; холдинги, банки и другие финансовые институты. Различие клиентов предопределено различием опыта и возможностей: 55 тысяч сотрудников по всему миру, практиков любого профиля, готовых к вызову в Россию, и теоретиков любого уровня - это арсенал Priсe Waterhaus. 4-5 сотрудников и менее экстенсивный и долгий опыт возможности работы - возможности почти любой из отечественных фирм. Между тем товар консалтинга, предлагаемый и международными метрами, и российскими новичками, универсален. Изменения. Преобразования. Перемены. Вероятно, наиболее подробно диалектика изменений изложена в древней китайской "Книге перемен". Практической разработке этой же темы посвящен огромный корпус литературы - от массовых общедоступных учебников для высших менеджеров до двух устрашающе толстых томов, излагающих методологию "комплексных преобразований" - являющихся собственностью Priсe Waterhaus. Клиент компании, предпринимающий реформы у себя на фирме, рано или поздно улавливает суть всех тончайших методических проработок реформ - методология становится инструментом - его и его сотрудников. Но до того, как ввязаться в авантюру смены четырех колес автомобиля, несущегося на полном ходу, - а именно этим образом часто иллюстрируют процесс перемен в работающей фирме - руководитель должен заглянуть в себя. Задать себе вопрос, - а обладает ли он теми ценностями, которые обещают ему успех в конце пути перемен? Есть ли у него четкая позиция, а не просто поза босса, привычная до автоматизма? Позиция человека, готового к переменам, - если вольно излагать квалифицированный, но вполне доступный учебник, выпущенный Priсe Waterhaus, - состоит из четырех ценностных кредо. Новый уровень честности. Видеть реальность и не лгать себе. Именно страх назвать вещи своими именами держит многих менеджеров в тисках : боясь ранить чувства сотрудников, они избегают прямой конфронтации, даже видя, что частные интересы персонала входят в конфликт с интересами фирмы в целом. Новый уровень куража. Ставя амбициозные цели будущего лидерства, многие опасаются, не берут ли они "слишком высоко". Когда будущее приходит, выясняется, что фирма отнюдь не парит одиноким кондором над вершинами. Она ведет изнурительную борьбу с другими амбициозными - за место под солнцем. Более же скромные игроки давно отдыхают за чертой турнирной таблицы. "Менеджер без амбиций - невозможен", - это кредо Владимира Преображенского, одного из ведущих российских консультантов, работавшего за последние 8 лет в 10 частных фирмах, в том числе одной из которых был "Инкомбанк". Уважение к разнообразию людей, которые становятся персоналом его фирмы. Среди ста сотрудников не может быть ста идеальных - "крутых парней" в костюмах и галстуках, и с деловитостью во взгляде. Креативность, как показал опыт социологических исследований бизнеса США, очень часто присуща менеджерам- женщинам, представителям меньшинств и просто людям, ненавидящим деловой костюм и деловитость во взоре. Бизнес становится все более плюралистичен в оценках того, кто может быть удачливым игроком. Опубликованные журналом "Штерн" данные опроса, выяснявшего, каких сотрудников хотят видеть в своем штате 30 ведущих компаний ФРГ, показал, что на первый план вместе с традиционными требованиями - "предпринимательски мыслящие", "способные играть в команде", "коммуникабельные" - выходят новые ценности. Для Audi, Bosch, Grundig и Philips важны качества визионера - способность видеть неожиданные перспективы, невидимые стоящим рядом. Для IBM Deutchland и Digital Equipment весомый фактор - экологическое мышление. Харизматические, способные вести за собой лидеры нужны в Henkel и Hoesch. Интуитивисты - в Bauerische Hypobank. Лицо рабочей силы изменилось и в России. "Традиционный российский менеджмент по принципу "ты начальник - я дурак", "я начальник - ты дурак", кончился" - лапидарный вывод Владимира Преображенского. Новая чуткость к потребителю. Клиентоориентированный подход внедряется в России, как и везде, под внятной угрозой разорения. "Просто товар" больше никому не нужен. Если говорить о мировой тенденции, накладывающейся на местный российский процесс "поворота к потребителю", то она однозначна: рынок все больше напоминает пирог, слои которого - то есть группы потребителей - все тоньше и тоньше, все специфичнее и специфичнее. К товару выдвигается масса претензий - представлений о цене, дизайне, перечне функций и имидже. Все эти ожидания, исходящие от самых разных потребительских групп, сочетаются в самых разных комбинациях, порождая в итоге то, что выходцам из традиционных обществ кажется безумием, паранойей производства одного и того же товара "Х", все образцы которого отличаются друг от друга только легким извивом формы, незаметным "бантиком" сбоку. Из-за "бантика", неожиданно приносящего успех, весь торг, все муки, литры кофе и беснования менеджерских дней. За каждый "бантик" платит свой клиент. Значит его будут искать, пока он не будет найден. Все перечисленное - честность в оценках, амбициозность и деловая отвага, уважение ко все более увеличивающемуся разнообразию рабочей силы и чуткость к потребителю - это еще даже не начало перемен. Это - "основные" ценности, позиция человека, способного и готового осуществить перемены. И для начала - найти контакт с человеком, приглашенным на фирму для решения проблем. - Достижение доверия - первое условие того, что контакт руководителя и приглашенного консультанта будет эффективным. Оно особенно важно, если учесть что консультант - не эксперт, который дает рецепт "как все должно быть в идеале" и умывает руки. Он - специалист, который каждый раз рассматривает частный неповторимый случай, - говорит Аллан Гамборг, старший менеджер отдела консультационных услуг Priсe Waterhaus. - Работа консультанта - отнюдь не в том, чтобы дать проблемам, отлично известным клиенту, новые имена. Его задача - быть в процессе их решения от первой фазы до последней: оценить и "диагностировать" ситуацию, разработать рекомендации, внедрить их и совершенствовать вновь созданную систему. Преобразующее усилие при этом прикладывается к четырем "рычагам", четырем ипостасям жизни компании. Вот они: люди и культура; бизнес-процессы и информационная система; структура компании и ее обеспечение (физическое, материальное и финансовое); технологии. Западные консультанты в отличие от российских, не склонны преувеличивать значение того, что называется "российской спецификой" и "культурными особенностями". Их внимание притягивает не трудноисчислимый и странно проявляющийся "культурный фактор", который кроме России существует во Франции, Греции, на Филиппинах и далее везде, но технологическая "плоть" бизнеса: структура предприятия, как именно она работает и другие универсальные дела. Это понятно - гонорар консультанта предназначен не гуру новой культуры индивидуализма, но узкому специалисту, приглашенному для квалифицированной помощи в создании эффективно работающей фирмы. Этот идеал значим для всех. И специалисты, способные его достигать, медленно вырастают в России. - Сегодняшняя вспышка интереса к организационному консультированию объективно обусловлена тем, что сейчас множество российских компаний переживает смену эпох и ценностей, - говорит Евгений Емельянов, руководитель консалтингового центра "Шаг". - Происходит превращение фирмы-семьи - небольшой, сплоченной и связанной посторонними бизнесу интересами, - в фирму-механизм, главное требование к которой - эффективность. Этот процесс совпадает со сменой культурной модели, происходящей в российском обществе: крушением привычек патернализма и стремлением усвоить новые ценности свободы и личной ответственности. Оба процесса достаточно сложны и иногда болезненны. Пока в России непредставима ситуация, давно типичная для западного бизнес-ландшафта: удачливая, агрессивная, преуспевающая фирма объявляет о необходимости крупных перемен - причем, драматических перемен, ставящих под вопрос многие рабочие места. Пока в России единицы приглашают консультанта, когда все отлично. Подавляющее большинство делает это, когда хаос уже нельзя утаить от себя и мира, и фирма прочно входит в пике кризиса. - В этом случае, лучший сценарий - выйти из кризиса, будучи готовым к новым кризисам, так как они все равно будут - на новом этапе роста, - говорит Алексей Кульмин, директор фирмы "Процесс-Консалтинг" и один из заметно работающих российских консультантов. - Стагнация может казаться кому-то желательной - как искомая стабильность. Но у стабильности два минуса: она ничему не учит и является пятиминутной паузой перед тем, как станет очевиден начавшийся упадок. Если нет роста, есть спад. Муки кризисов необходимы фирме: они лепят ее "лицо", ее корпоративную культуру, - точно так же, как трудности формируют характер человека. Корпоративная культура - это ведь не стиль одежды или интерьера. Это опыт, усвоенный группой людей в процессе преодоления трудностей - проблем как внешней адаптации, так и внутренней интеграции. И вполне возможно, что много раз "сработавший" опыт однажды окажется неэффективным. Но, к счастью, корпоративная культура, как и убеждения человека, способна изменяться под воздействием нового опыта, новых фактов или среды. Кризис, переживаемый сегодня многими российскими фирмами одновременно - из числа закладывающих фундаментальные навыки действий в экстремальный ситуациях бизнеса. Переход от последних дней "серебряного века" предпринимательства "к железному веку" жесткой конкуренции в условиях тонкосегментированного рынка - этот процесс объективен и един для всех, как был един рост. Но в отличие от одинаковых будней "счастливых" фирм, выход из состояний "несчастливой" фирмы у всех будет разным. Пока не ясно, кто будет кем. Сегодня у каждого лидера фирмы - своя стратегия, выработанная с помощью консультантов или собственного наития. Если же говорить о профессии консультанта по организационному развитию, то она, едва успев родиться, взлетела на вершину мод. "Он хочет научиться решать проблемы" - старая песня "Технологии" актуальна более, чем всегда. Елена Бердникова